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Di Soccorso Capomolla

Per sanare i danni conseguenti alla deflagrazione, i direttori delle cardiochirurgie hanno lanciato un appello accorato, stigmatizzando l’esigenza di una nuova regolamentazione del rapporto pubblico-Privato.
La condizione del sistema sanitario Regionale impone un’azione di responsabilità e di cooperazione tra i diversi attori, per attivare sistemi operativi, norme capaci di dare risposta sanitaria, finalizzata a sodisfare i LEA in materia cardiovascolare.
In qualità di cardiologo, sono davvero orgoglioso e fiero del grande salto di qualità operato dalla cardiologia e dalla cardiochirurgia in terra di Calabria.
Tale giudizio trova pieno riscontro nel piano Nazionale degli esiti del Ministero della salute; Il nullaosta all’operatività dei professionisti non è finalizzato ad affermare che le cardiochirurgie, attive sul territorio calabrese, siano incapaci d’accogliere le emergenze/urgenze; ma piuttosto a rilevare l’urgente bisogno di una verifica del setting organizzativo, della capacità operativa massima e della creazione della rete cardiochirurgica, alfine d’intercettare il fabbisogno: nel 2019 gli interventi eseguiti in regione dalle tre cardiochirurgie, insistenti sul territorio calabrese nella loro capacità massima operativa, non hanno però soddisfatto il fabbisogno considerato che 612 interventi sono stati eseguiti fuori regione.
L’indice di correlazione fra il saldo mobilità / qualità, sia percepita sia effettiva, dei servizi ospedalieri è positivo, ed è maggiore quando si consideri la qualità percepita relativa all’’assistenza medica, avvalorando la tesi secondo la quale sia proprio quest’ultima a influenzare le scelte dei pazienti, nell’ambito dei diritti alla salute e alla libera determinazione del cittadino.
Il recupero della mobilità sottende una governance della domanda e dell’offerta capace d’intervenire sugli snodi di responsabilità gestionale.
La reingegnerizzazione dei processi sanitari impone un ripensamento dell’organizzazione della rete cardiochirurgica, finalizzata a:
– programmare l’utilizzo “strategico” degli asset produttivi.
– riprogettare i processi di prenotazione e programmazione operativa dei PDTA;
– favorire e supportare il miglioramento dei percorsi logistici dei pazienti;
– monitorare sistematicamente dati e risultati del bisogno e della rete per prendere decisioni e fare diagnosi organizzative.
Altre importanti voci concorrono a determinare mobilità passiva: il sottoutilizzo, le complessità amministrative e l’inadeguato coordinamento dell’assistenza. Queste tre voci giustificano il 38% della mobilità passiva.
Il fenomeno del sotto-utilizzo è stato recentemente oggetto d’analisi accurata, partendo dal presupposto che in un sistema sanitario ideale tutte le persone abbiano accesso all’assistenza sanitaria.
Il sistema offre tutti gli interventi d’elevato value, i professionisti sanitari (medici in particolare) prescrivono ed erogano tali interventi in relazione alle migliori evidenze scientifiche, i pazienti condividono le scelte e garantiscono la compliance.
Tenendo conto di tale analisi, sono stati identificati tre steps differenti attraverso i quali si genera il sotto-utilizzo:
1. Mancato accesso all’assistenza: il sistema sanitario non offre adeguata copertura e/o i pazienti non riescono ad accedere all’assistenza disponibile e/o a sostenerne i costi per diverse motivazioni (lontananza geografica, povertà, status socioeconomico)
2. intervento sanitario non disponibile: interventi sanitari di elevato value non sono prescritti/erogati a causa di mancanze strutturali, tecnologiche, organizzative, professionali (es. numerosi inadempimenti secondo la griglia LEA);
3. intervento sanitario non prescritto o non erogato: i professionisti sanitari, medici in particolare, non prescrivono/erogano interventi di elevato value supportati dalle migliori evidenze scientifiche;
La valutazione analitica di questi tre steps sottende il seguente governo della domanda e dell’offerta:
– mappatura per ASP dei DRG fuga;
– comparazione dei DRG fuga con il layout ASP;
– riorganizzazione dei processi;
– monitoraggio dei processi;
– analisi degli scostamenti;
– monitoraggio dell’outcome clinico;
– tavolo di concertazione ASP-territorio;
– rete prescrittiva condivisa con il medico specialista di riferimento e /p la struttura di riferimento
– comunicazione dell’offerta;
– layout delle competenze;
– monitoraggio qualità percepita.
Applicato alla mobilità sanitaria, tenendo conto del recupero di efficienza derivante dalla riorganizzazione delle linee produttive, questo processo consentirebbe il recupero d’importanti risorse correlate a 612 interventi fuori Regione ( mediamente 12.000.000 di euro). Quanto sopra per ripetere quanto sia complesso il governo della mobilità e quanto sia urgente definire la filiera della rete cardiochirurgia, formalizzata e organizzata per dare una risposta appropriata. Siamo fermamente convinti che, tuttavia, tale rete debba essere definita ed integrata in coerenza con l’organizzazione insistente salvaguardando il diritto alla salute ed alla libera determinazione del paziente. Sicuramente è inusuale la creazione di una rete mediante circolari interne che impongano dove il paziente debba essere afferito. La deflagrazione Sant’Anna, può essere l’opportunità dipartimentale per l’attivazione di un tavolo tecnico, capace a ridisegnare la rete , gli attori, i percorsi diagnostico-terapeutici ed il setting logistico per dare una pronta risposta sanitaria. Tale percorso integrativo, peraltro, è stato già ampiamente perseguito con il Policlinico di Germaneto, consentendo, mediante l’integrazione della produzione di Germaneto e del Sant’Anna la permanenza dei requisiti per l’accreditamento della scuola di specialità di Cardiochirurgia.
E’ l’integrazione delle competenze professionali e relazionali che consente di dare valore aggiunto all’offerta sanitaria.
Per quanto riguarda la relazione “Pubblico/privato”, si rammenta come l’ospedalità privata pesi per il 6% del budget sanitario regionale (198 miliori di euro/3.4 miliardi di euro).
I dati di produzione evidenziano come mediamente l’offerta pubblica per unita’ produttiva varia da 200 a 250 casi/anno mentre il sant’anna si attesta su 850 casi/anno . In una condizione di Piano di rientro, e di risorse finite, crediamo sia necessario uno sforzo per efficientare il sistema. In questa prospettiva è mandatoria la riflessione delle tecniche produttive. L’analisi dei dati riferiti evidenzia tecniche produttive ( da 14 interventi/letto, 20interventI/letto a 42 interventi/letto ) che presentano ampi margini di miglioramento, prima ancora della rivendicazione di incremento della piattaforma strutturale. Il diritto alla Salute è un diritto economicamente condizionato; in una condizione di risorse finite; crediamo eticamente importante utilizzare in modo efficiente ogni organizzazione data ed inserita nella rete dell’offerta sanitaria. Il combinato disposto dei risultati concludenti evidenzia come il Sant’ Anna Hospital, abbia raggiunto un’ottima performance operativa.
Consentendo di assolvere il 25-35 % dei LEA cardiovascolari. Quanto sopra, per affermare che solo l’inclusione preordinata appropriata e verificata delle diverse Unità operative nella rete cardiochirurgica potrà dare un valore aggiunto e una risposta sanitaria adeguata; l’esclusione o la scotomizzazione di una realtà indurrà una riduzione drammatica dell’offerta, con conseguente incremento della mobilità passiva.
S.ANNA HOSPITAL
IL DIRETTORE SANITARIO
SOCCORSO CAPOMOLLA